企業に意識改革迫った「働き方改革」
長時間労働の是正と同一労働同一賃金の実現を掲げる「働き方改革」。２０１９年の段階的施行から５年が経過し、成長の源泉となる雇用労働の挑戦は「第２フェーズ」に入った。労働基準法をはじめ、労働契約法や労働者派遣法など８法制を一括改正した「働き方改革関連法」は、日本企業に長く根付いた固有の労働慣行に大きなインパクトを与えた。
改革序盤の浸透度合いを踏まえ、本年度は次なるステップを見据えた各種法制の見直し議論も本格化する。「第２フェーズ」を迎えたいま、企業の人事管理分野の第一人者である学習院大学名誉教授・今野浩一郎氏（厚生労働省「新しい時代の働き方に関する研究会」座長）と、労働市場・労働条件などＨＲ分野に精通するリクルートワークス研究所客員研究員・松原哲也氏（前厚生労働省労働条件政策課長）に、「新しい働き方」との向き合い方や進化する雇用仲介サービスの課題などを聞いた。
（聞き手：大野博司、撮影：山下裕之、場所：日本外国特派員協会）
一定の効果もたらした「働き方改革」
――１９年に長時間労働の是正、翌２０年に同一労働同一賃金が導入された。コロナ禍を挟んだ改革序盤をどうみるか。
今野 労働時間の上限規制が企業経営に与えた影響を人事管理からみると、長時間労働の是正が進んだこともありますが、それとともに、時間当たりの生産性を意識するという効果があったように思います。つまり、長時間働くと生産量は増えるかも知れませんが、時間当たりの生産性は低下します。ですから、労働時間は適度なところで切った方が時間当たりの生産性は高く維持できる。「生産性を意識した経営をしなければ」と認識させた意義は大きく、角度を変えていうと「長時間労働を是正して健康を確保すると高い生産性につながる」という健康経営の流れにも合致したと思います。
同一労働同一賃金の導入については、自社の賃金が合理的な制度になっているか、社員に説明できる制度になっているかを点検し、見直そうという機運をつくりました。また、「働き方改革」の流れのなかで働く女性や高齢者などが増え、それに合わせて「働き方の多様化」も進みました。コロナ禍でリモート就業が増えたこともあって、「働き方は柔軟化できる」との成功体験が広がり、「働き方の多様化」に対応して社内体制を整備することが当たり前という良いプレッシャーになったと思います。
松原 長時間労働は産業や職種によっては如何ともし難いと言われてきましたが、社会全体で固定観念を転換させるきっかけになったと思います。グラデーション（濃淡）があるものの、「働き方改革」の看板のもとで例外を設けずに上限規制を導入したことは意義深いと感じています。同一労働同一賃金は、細部まで突き詰めていくと様々な意見がありますが、理念をきちんと法律に書き込んだことは価値があり、企業は同一労働同一賃金を強く意識するようになりました。
「攻めの時短」の取り組みが加速
――５年の猶予があった運送、建設、医師の上限規制もスタートした。あらためて「労働時間の上限規制」をどう捉えているか。
松原 日本の社会において「働く」ことが、際限なく、野放図に働くことを意味するものではないと明確にしました。残業が必要との声もあると思いますが、長く働いて成果を出すといった手法は違うという考えを確かなものにしたのが上限規制です。人が生きていく大切な時間のなかで、自分がどういう働き方をしているかを見つめ直すきっかけにもなります。上限があるなかで工夫して成果を出すのが「働き方改革」であり、企業側の改革と併せて働く側の意識変革も求めていると思います。
今野 情報サービス業など知的労働に支えられた業界では、長時間にわたり、不健康な状態で働いていると創造性を発揮できず、生産性が低下するという認識が広まったと思います。この例からも分かるように、労働時間を適正に管理し、社員の健康を確保することが生産性とイノベーションを実現する源であるという「攻めの時短」の意識が強まり、取り組みが加速しました。政府が「働き方改革」の大号令をかけるということは、経営者にその気になってもらううえで効果があったと感じています。
――転換が必要とされた背景は。
松原 少子高齢化と産業構造の変化――。この接頭語で始まるものをよく目にしてきましたが、正に目の前の現実として、人口が、そして働く人が減っていきます。そうした状況にあって、「働き方改革」は企業人事に「将来に向けてどうあるべきか」を投げ掛けました。働く人が減少する時代であっても、企業は成長していかなくてはなりません。この命題をどう調整していくか。労働条件が悪いと人は雇えず、当然ながら時間外の上限規制を守れないような会社は選ばれなくなります。
今野 労働力の減少に加えて、もう一つ留意すべきは、先ほども触れた労働力構成の変化です。かつては労働力の主力は世帯主の男性でしたが、今は女性も、高齢者も参画している時代です。そうした中で、長時間労働をベースにした人事管理では人材を確保し、活用することはできない。「労働力の供給量と供給構造」が変わるなかで競争に勝ち抜くためには、労働者の生産性を上げなければならず、この点からみても長時間労働は時代に合わなくなりました。
「三位一体の労働市場改革」は普遍的な解なのか
――「働き方改革」と並行して、政府はリスキリング（学び直し）と職務給の導入、労働移動の円滑化による「三位一体の労働市場改革」に乗り出した。
今野 政府の「三位一体の労働市場改革」が全てに当てはまる普遍的な解だとは思っていません。例えば、職務給は万能ではないし、労働者が移動すればすべてが解決とはならないでしょう。それを前提に言いますが、リスキリング、教育投資については企業にもっと頑張って進めてほしいと思っています。長い間、日本企業は縮こまった経営を続けてきたので、教育投資に消極的でした。リスキリングという言葉を使うかどうかは別として、社員教育には積極的に取り組んでもらいたいです。
職務給については、多くの人事のプロがやや冷やかに受け止めていると感じています。何でも職務給と言われると、実務を預かるプロとしては身構えてしまう。ただし、人事管理は変えていかなければならないと感じているので、これまでの職能ベースの人事管理と職務ベースの人事管理を上手に組み合わせながら、ベストなカタチをどう構築するか考えています。職務給を採用しているとして知られている企業でも、異動は柔軟に行うという仕組みをとっており、人事管理は欧米流とはかなり異なります。
最後の労働移動の円滑化ですが、さきほど強調したように、無条件に移動すればいいということにはならず、移動する以上は個人も受け入れ企業もハッピーでなければなりません。そのための条件はたくさんあると思いますが、少なくとも、個人はどうやってキャリアを積み上げていくかを考えて移動することが大切です。この自律的なキャリア形成の「意識付け」がポイントになるし、政策としてはそれを支援することが重要です。
松原 「労働移動の円滑化」という言葉が、企業目線でイメージされてしまっているように感じます。移動したい人も、移動したくない人もいる。移動したい人であっても、子育てや介護のタイミングで今の会社の勤務形態では難しいから別の会社に移る場合などでは、成長分野の企業が一番の選択肢になる訳ではありません。働く側のニーズと考え方にマッチさせる形で「労働移動」を進めなければ、納得感を持ったものにはならないでしょう。
職務給も日本で欧米型をそのまま導入するのは難しく、大企業と中小でも受け止め方が違います。基本的には、自分の能力がうまく発揮でき、労働市場で評価されるというストーリーを持っていると思いますが、現実は「自分の能力って何だろう」と考えている人が多い。誰をターゲットにしているのか明確にして、そのために何ができるかを考えていく必要があります。正社員の労働移動を促しているのか、短期のパート・アルバイトの人たちの労働移動を促しているのか。きちんとイメージと政策を一致させていかなければなりません。
――政府は「日本型職務給」という発信をしている。
今野 このことを考えるうえで大切なことは、賃金は人事管理の一部であるという視点を持つことです。つまり、人事管理は採用や育成、配置、活用などの多様な分野から構成されていて、そのなかの一部として賃金があるので、賃金だけ取り出して職務給が良いとか悪いとか言っても意味がないのです。だから、ある人材の採用、育成、活用の仕方には職能給がベストかもしれないし、別の場合には職務給がベストかもしれない。職務給を採用するか否かを考えるに当たっては、賃金を取り巻く人事管理は欧米とは違うという実態を考える必要があります。ですから「職務給を採用しよう」というより、「賃金は合理的に決めよう」というアナウンスぐらいが適切と思っています。
（つづく）
【お知らせ】労政インタビュー（下）の「『労使コミュニケーション』が新たなカギ」は、４月２日（火）に掲載します。
今野 浩一郎氏（いまの・こういちろう）１９７３年、東京工業大学大学院修士課程（経営工学専攻）修了。その後、神奈川大学、東京学芸大学を経て１９９２年に学習院大学経済学部教授。２０１７年から学習院大学名誉教授。専門分野は人事管理。
松原 哲也氏（まつばら・てつや）１９９６年労働省（現厚生労働省）入省。愛媛県庁、在英国日本国大使館、在ジュネーブ国際機関日本政府代表部などを経て、本省の職業安定局で労働市場政策、労働基準局で労働条件政策を統括。２０２３年１０月、リクルートワークス研究所の客員研究員。専門分野は、労働市場、労働条件、人事管理などＨＲ分野全般。
